Jednym z narzędzi zarządzania jest sporządzanie budżetów, które stanowi system planowania i kontroli istotnych dla zarządzania przedsiębiorstwem wielkości w celu stworzenia podstaw do podejmowania działań oceniających, naprawczych i korygujących. Czy warto sporządzać budżety, budować cały system, angażować środki? Warto, a nawet trzeba. Dopuszczalnym jest zastosowanie form równoważnych dostosowanych do specyfiki działalności firmy, tj. sporządzania projekcji finansowych, biznesplanów, towarzyszących im systemów kontroli efektywności działania. Jednakże warto zwrócić uwagę na system budżetowy, jako formę kompleksową z wymienionych.
Czy warto budować cały system finansowy, sporządzać budżety, angażować środki? Warto, a nawet trzeba. Zbudowanie zdrowego systemu finansowego jest równoznaczne z wykształceniem krwioobiegu tworzącego samoistny system immunologiczny. Po prawidłowym zbudowaniu systemu immunologicznego firmy, wystarczy z zaangażowaniem dbać o jego zdrowie. Tak jak byś codziennie witaminę C spożywał. Wtedy system immunologiczny sam będzie sygnalizował w których obszarach firmy potrzebne jest podjęcie interwencji w postaci decyzji naprawczej przekładającej się na działania. Co potrzebujesz do zbudowania systemu immunologicznego firmy? Wiedzy, ponieważ trzeba mieć talent identyfikowania sygnałów. Mając taką wiedzę, wiesz które informacje są niezbędne dla prowadzenia działalności Twojej firmy. Ludzi, którzy w połączeniu z posiadaną wiedzą działają z zaangażowaniem oraz ze zrozumieniem merytoryki, którą mają stosować w Twojej firmie. Wiedza nauczona na pamięć nie przynosi takich efektów jak umiejętność jej stosowania. Bardzo ważny jest tutaj talent priorytetyzacji i brak ignoranctwa.
Chcę abyś zrozumiał. Przykładem finansowych instrumentów zarządzania jest sporządzanie budżetów, które stanowi system planowania i kontroli istotnych dla zarządzania przedsiębiorstwem wielkości w celu stworzenia podstaw do podejmowania działań oceniających, naprawczych i korygujących. Dopuszczalnym jest zastosowanie form równoważnych dostosowanych do specyfiki działalności firmy, tj. sporządzania projekcji finansowych, biznesplanów, towarzyszących im systemów kontroli efektywności działania. Ja skupię się na systemie budżetowym, na który warto zwrócić uwagę, ponieważ stanowi kompleksową formę z wymienionych. Decydując się na formy równoważne, niezbędnym jest uzupełnienie ich o elementy, które system budżetowania posiada, a są niezbędne dla zaprojektowania finansowego systemu immunologicznego firmy.
System budżetowy jest świadomym kształtowaniem przychodów, kosztów, wpływów, wydatków i innych danych, które dzięki zespoleniu procesów planowania, motywowania i kontroli, podlegają bieżącemu oddziaływaniu poprzez świadome zarządzanie. Zaprojektowanie systemu sporządzania budżetów, mierzenia ich realizacji oraz efektywności w połączeniu z realizacją systemu przez pracowników ze zrozumieniem stanowi podstawę funkcjonowania organizmu firmy, który przy każdej infekcji mówi: napraw mnie, Napraw Mnie, NAPRAW MNIE.
Na wstępie, dla usystematyzowania nazewnictwa, przypomnę, że powszechnie używana nazwa firma w odniesieniu do działalności gospodarczej odnosi się jedynie do przyjętej nazwy w przypadku osób prawnych oraz do imienia i nazwiska w przypadku osób fizycznych prowadzących działalność gospodarczą, która może być poszerzona o nazwy wskazujące na przedmiot działalności.
Poprawnym określeniem dla prowadzenia działalności gospodarczej jest słowo przedsiębiorstwo, które jest zorganizowanym zespołem składników niematerialnych i materialnych wykonującym działalność produkcyjną, usługową, wytwórczą, budowlaną lub handlową bez względu na jego wielkość.
Na przykład
Rozpoznawalną nazwą jest BMW. O firmie BMW lub Volvo możemy rozmawiać, podczas rozmów o pozycji, którą zajmuje na rynku. W przypadku rozmów o procesach składających się na działalność gospodarczą, mówimy o przedsiębiorstwie BMW lub Volvo, dzięki któremu możemy jeździć pięknym białym samochodem BMW lub Volvo.
Dlatego ja używam terminu przedsiębiorstwo mając na myśli działalność gospodarczą, o zidentyfikowanych rozmiarach przez przedsiębiorcę, który ją prowadzi, myślącego o swoim skutecznym rozwoju. Pamiętajmy, że przedsiębiorcą nazywa się osobę, mężczyznę lub kobietę prowadzącą działalność gospodarczą mniejszych lub większych rozmiarów, zatrudniającego mniej lub więcej osób. Przedsiębiorcą nazywa się także osoby prawne i jednostki organizacyjne nie będące osobą prawną, którym odrębne ustawy przyznają zdolność prawną. Zaawansowanie struktury organizacyjnej prowadzonej działalności jest konsekwencją przyjętej formy działalności gospodarczej, specyfiki działalności oraz form jej finansowania.
Dla zainteresowanych definicję przedsiębiorcy opisuje artykuł 4 Prawa przedsiębiorców (Ustawa z dnia 6 marca 2018 r.)
Wracając do prowadzenia działalności gospodarczej, pozostając przy Prawie przedsiębiorców, jego 3 artykuł definiuje działalność gospodarczą jako działalność zarobkową, wykonywaną we własnym imieniu, w sposób ciągły. Działalność zarobkowa oznacza osiąganie zysków, które są konsekwencją nadwyżki przychodów nad poniesionymi kosztami. Dlatego istotnym jest pytanie: Jak można kreować przychody? Liczbą produktów oraz jakością asortymentu, ceną, eliminacją marnotrawstwa, szybkim dostarczeniem produktu klientowi. Jest to ważny aspekt prowadzenia działalności gospodarczej. Świadome zarządzanie firmą dla dostarczenia produktu klientowi, który chętnie za niego zapłaci cenę, powróci do niego, ponownie jego zakupi, budując stałą relację, która jest częścią składającą się na mierniki stanowiące feedback, cenny w osiąganiu pozycji konkurencyjnej na rynku.
Aby jeździć BMW lub Volvo musimy zrozumieć jak korzystne jest dla naszego przedsiębiorstwa wdrożenie systemu budżetowania, które jest czynnikiem krótko i długofalowym wpływającym bezpośrednio na sukces przedsiębiorstwa. Wdrażając system budżetowania, w struktury przedsiębiorstwa, wdraża się samoregulujący system zdrowotny.
Zarządzanie przedsiębiorstwem spełnia cztery podstawowe funkcje: planowania, organizowania, motywacyjną i kontrolną. Punktem wyjścia wszelkich działań jest planowanie. Planuje się po to aby plany wdrożyć w życie, dlatego organizuje się pracę, przestrzeń, mechanizmy, które będą realizować działania, zamierzenia i cele zawarte w planach. Najważniejszym czynnikiem przedsiębiorstwa jest człowiek. Dzięki niemu przedsiębiorstwo istnieje. Jako sens i motor sukcesów przedsiębiorstwa, które są efektem jego zaangażowania, niezbędnym jest dbanie o motywację człowieka do działania. Funkcja kontrolna, natomiast, mierzy zgodność realizacji z planem, wdraża korekty lub naprawę kierunku realizacji planów albo planów, mierzy skuteczność inspiracyjną systemu motywacji, jest bazą danych do zarządzania w przyszłych okresach.
System sporządzania budżetów i ich realizacji spełnia wszystkie funkcje zarządzania. Sporządzanie budżetów stanowi planowanie finansowe, będące wynikiem planowania rzeczowego, i realizacją długookresowych planów. Organizowanie wiąże się z zapewnieniem warunków sprzyjających realizacji budżetów z perspektywy finansowej, którą przyjmuje się po podjęciu wyceny pracy, przestrzeni i mechanizmów wymaganych do realizacji planów. Funkcja motywacyjna polega na zapewnieniu finansowania elementów systemu motywacyjnego finansowego oraz integracyjnego, który będzie wspierał realizację budżetów, i dostarczeniu informacji do stosowania sprawiedliwego systemu ocen i polityki wynagrodzeń. Funkcja kontrolna systemu budżetowania jest jak system alarmów przeciw zagrożeniom realizowany począwszy od etapu planowania, który wymaga podjęcia weryfikacji wyników i trendów przeszłych okresów, poprzez bieżący monitoring odchyleń od planów, po weryfikację odchyleń na koniec okresu budżetowania. Wyniki kontroli są podstawą wdrożenia decyzji naprawczych i zaradczych na każdym etapie realizacji planów lub też ich zmiany.
Dlaczego warto wdrażać finansowy system immunologiczny? Ponieważ jest skuteczny, niezawodny, brilliant.
Planowanie finansowe polega na przyjęciu założeń kształtowania się istotnych wartości wpływających na wyniki finansowe według warunków znanych w chwili sporządzania planów. Co to oznacza? Sporządzone projekcje finansowe są realne o ile nie zmienią się warunki, dla których zostały sporządzone. Oczywistym jest, że cywilizacja rozwija się tak szybko, że sytuacja zmienia się z dnia na dzień. Człowiek ma do dyspozycji coraz więcej udogodnień. Rynek na którym działają firmy jest konkurencyjny. Firmy rozwijając się polepszają swoją pozycje konkurencyjną. Oznacza to zmianę warunków, w których działa firma. Dlatego cykliczna kontrola realizacji planów finansowych o częstotliwości tym większej im warunki na rynku są dla firmy bardziej niebezpieczne, na bieżąco identyfikuje odchylenia (ich charakter i wpływy), które na bieżąco identyfikują czynniki wpływające na zmiany wyników finansowych od zaprojekowanych. Stosunkowo szybka identyfikacja pozwala na błyskawiczną reakcję, natychmiastowe wprowadzenie działań naprawczych, szybkie dopasowanie zarządzania do sytuacji w środowisku, a to są cechy charakterystyczne działalności gospodarczej firmy, która dba o budowę przewagi swojej pozycji na rynku.
To jest powód, dla którego system sporządzania budżetów jest doskonałym narzędziem efektywnego zarządzania. We wrześniu 2013 roku wśród właścicieli, prezesów, dyrektorów finansowych i głównych księgowych zostały przeprowadzone przez ICAN Research badania wpływu instrumentów zarządzania finansami na efektywność budowania przewagi konkurencyjnej. Wszyscy badani pracowali w średnich i dużych przedsiębiorstwach charakteryzujących się zatrudnieniem powyżej 50 pracowników i obrotami powyżej 40 mln zł. 40% reprezentowało sektor usług, 39% sektor produkcji i 21% sektor handlu. Ponad połowa pracowała w przedsiębiorstwach będących liderami w swojej branży. Zdaniem wszystkich badanych, najważniejszy wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej pełni budżetowanie i kontrola wykonania.
Wdrożenie systemu budżetowania, zawsze, przynosi korzyści, ponieważ przedsiębiorca, regularnie otrzymuje informacje, które uświadamiają go o istnieniu problemów, których nie można bagatelizować, tym samym wprowadzają w życie środki naprawcze i zaradcze, co prowadzi do zwiększania zysków i osiągania celów przedsiębiorstwa. Im częstotliwość nadzoru realizacji budżetu jest większa, tym trend wzrostowy osiągania zysków i osiągania celów przedsiębiorstwa jest stosunkowo szybszy.
Systemy budżetowania można stosować w przedsiębiorstwach produkcyjnych, ale także usługowych. W przedsiębiorstwie usługowym procesem produkcyjnym jest wykonanie usługi.
Dyrektor Finansowy szacuje normy potencjału finansowego przedsiębiorstwa, uwzględniając założone przez niego cele. Normy te są specyficzne tylko dla tego przedsiębiorstwa, dla którego zostały oszacowane, ponieważ uwzględniają zdolności działalności gospodarczej właśnie tego, a nie innego przedsiębiorstwa, analizując osiągnięte przez niego wyniki w przeszłości. Cele właśnie tego przedsiębiorstwa Dyrektor Finansowy przekłada na wartości liczbowe wkomponowane w normy, które po zatwierdzeniu budżetu stają się targetami do osiągniecia przez pracowników tego przedsiębiorstwa.
Przy wdrażaniu nowych planów takich jak na przykład
> produktowych dla zwiększenia asortymentu w celu podniesienia poziomu zainteresowania klientów firmą oraz poziomu przychodów;
> zakupu środków trwałych;
> marketingowych związane z wejściem na nowe rynki, kiedy plany według obecnych warunków funkcjonowania wykazują tendencje zniżkowe przychodów ze sprzedaży;
> kadrowych związane ze zmianą poziomu zatrudnienia;
lub innych inwestycji, założenia przyjęte do sporządzania projekcji biorą pod uwagę warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa dotychczasowe i obowiązujące dla przedmiotu nowych planów.
W przypadku nowych produktów, będą to parametry dotychczasowe potencjału przedsiębiorstwa i obowiązujące dla nowego produktu z punktu widzenia popytu na rynku, kosztów i obowiązującego prawa. W przypadku zakupu środków trwałych, będą to dotychczasowy potencjał przedsiębiorstwa, cena środków trwałych, wpływ użytkowania środka trwałego na poziom kosztów i wpływ na przychody finansowe. W przypadku nowych planów marketingowych, będą to parametry dotychczasowe oraz popyt na produkty i koszty marketingu, a także obowiązujące regulacje prawa na rynkach podlegających innemu prawu niż dotychczasowy zasięg rynków zbytu. W przypadku zmian poziomu zatrudnienia, będzie to dotychczasowy potencjał przedsiębiorstwa oszacowany dla planowanej liczby zatrudnienia.
Realnie budżet rozpisywany jest na mniejsze budżety, na działy, na produkty lub usługi, bez względu na ich liczbę, dzięki czemu każdy właściciel, prezes, manager, kierownik, przedstawia swoim podwładnym cel finansowy do osiągniecia dotyczący tylko wydziału lub wydziałów lub pracowników, którymi kieruje. Wynika to z funkcji koordynacyjnej i organizacyjnej systemu budżetowania.
Zwykle wspomniani managerowie i kierownicy biorą udział w kreowaniu budżetu wskazując i zatwierdzając zapotrzebowanie na środki pieniężne wymagane w okresie budżetowym dla wykonania zadań za które są odpowiedzialni.
Na koniec śródokresów i okresu budżetowego, zarządzający przedsiębiorstwem otrzymuje wymierny argument, na podstawie którego rozlicza kierowników i zespoły z wykonanej pracy, a to staje się istotnym argumentem w chwili przyznawania podwyżek wynagrodzenia, premii, wręczania nagród i eliminuje konflikty wśród pracowników z tytułu ich zasadności i równego traktowania.
Ludzie są najważniejszą siłą każdego przedsiębiorstwa, ponieważ je tworzą. System motywacyjny jest najistotniejszym instrumentem zarządzania zasobami ludzkimi. Dla ludzi bardzo istotne są wiarygodne słowa uznania, a wiarygodności słowom nadaje fakt. Faktem takim, natomiast, są nagrody, z których najskuteczniejsze są materialne takie jak podwyższenie wynagrodzenia, premia, nagroda, awans.
Budżet jest narzędziem, który planuje środki na realizację środków wykreowanych w ramach systemu budżetowego. Jednocześnie spełnia funkcje motywacyjną, angażując i uświadamiając kierowników na każdym szczeblu decyzyjnym o poziomie finansowym przełożonych celów na wartości liczbowe oraz o poziomie kosztów, za które są odpowiedzialni i ich wpływie na poziom osiąganych zysków przez przedsiębiorstwo.
Dyrektor Finansowy zarządzając procesem systemu budżetowania, regularnie weryfikuje poziom kosztów, a poprzez to poszczególne procesy funkcjonowania przedsiębiorstwa na każdym poziomie. Bezpośrednio po powstaniu odchylenia zwraca się do miejsc powstawania odchyleń o wyjaśnienia, co wyklucza zniekształcenia informacyjne z powodu upływu czasu i pozwala na szybką interwencję naprawczą i zaradczą, nie dopuszczając do utrzymywania się niekorzystnych konsekwencji, a w niektórych przypadkach do ich pomnażania, których wyniki właściciel przedsiębiorstwa lub zarządzający zwykle poznaje dopiero w przypadku osiągania przez przedsiębiorstwo niekorzystnych wyników finansowych, nie zawsze identyfikując prawdziwe lub wszystkie przyczyny.
Każdy rok prowadzenia działalności gospodarczej jest bardzo długim okresem. Zmiana trendów na rynku lokalnym/branżowym: ceny, popyt na produkt, popyt konsumpcyjny, podaż. Czynników, elementów, zdarzeń jest bardzo dużo. Wpływ zmiany istotnego czynnika w pierwszym kwartale roku obrotowego pracującego przez cały rok, to bardzo długi okres przekładający się na wyniki finansowe. Działając intuicyjnie, decyzje mogą skupiać się na naprawie efektów, nie usuwając prawdziwej przyczyny. Identyfikując prawdziwą przyczynę na początku roku, już na początku roku zarządzający podejmuje naprawczą decyzję, która eliminuje ryzyko wystąpienia negatywnych efektów. Jeżeli powstaje odchylenie kosztowe od planów, na skutek jego identyfikacji poznanie powodów polegających na przykład na wydajności pracy, wdrożenie decyzji naprawczych naprawia wydajność pracy, usuwa czynnik rodzący infekcje, eliminuje przenoszenie odpowiedzialności za osiągnięte wyniki w części wygenerowanej na skutek wydajności pracy na zdarzenia na rynku lokalnym.
Skoro nawiązałam do decyzji naprawczych i zaradczych podjętych na skutek stosowania systemu budżetowania, wspomnę także o funkcji trendu norm oraz wskaźników finansowych, które są integralną częścią tego systemu, i także niosą istotne informacje dla podejmowania decyzji naprawczych i zaradczych.
Przypomnę, że sporządzając budżet, Dyrektor Finansowy ustala wartości ekonomiczne stanowiące normy oparte na wynikach finansowych osiągniętych przez Spółkę w przeszłości na przestrzeni kilku lat.
Konfrontacja wielkości ekonomicznych rok do roku, przy regularnym sporządzaniu budżetu, egzekwuje naturalny obowiązek obserwacji trendu rozwoju tych wielkości w czasie. To jest kolejna informacja, która w przypadku niekorzystnych trendów norm, pozwala na podjęcie decyzji naprawczych i zaradczych, zanim przejawią się one w dużo groźniejszej formie.
Ważną częścią systemu budżetowania jest również oszacowanie wskaźników finansowych, których poziom także jest informacją będącą podstawą decyzji zarządczych już na etapie sporządzenia budżetu. W trakcie realizacji budżetu, ich poziom jest uważnie monitorowany, ponieważ ich wartość także jest informacją o rozwoju sytuacji przedsiębiorstwa. Obserwowanie zmian poziomów wskaźników finansowych istotne jest nie tylko z punktu widzenia osiąganego zysku, ale także z punktu widzenia organizacji zewnętrznych, takich jak np. inwestorzy, instytucje ubezpieczeniowe, banki, organizacje komercyjne, które w przypadku zawierania umów zwracają na nie uwagę warunkując od nich zawarcie umowy lub wprowadzając w treść umowy jako zobowiązanie wykonania umowy. Dyrektor Finansowy interpretuje wskaźniki finansowe w odniesieniu do ich wzajemnej kondycji w perspektywie poziomej i pionowej oraz w odniesieniu do poziomów osiąganych wartości ekonomicznych. W przypadku wartości lub relacji przekraczających bezpieczne progi stanowią sygnał do podjęcia decyzji naprawczych i zaradczych.
Oto schemat odchyleń kosztowych, które analizowane są w przypadku sporządzania rachunku kosztów pełnych standardowych. Każde z tych odchyleń dotyczy istotnych procesów zachodzących w działalności gospodarczej wykonywanych przez wydziały przedsiębiorstwa spełniając rolę nadzoru nad jego funkcjonowaniem. Cykliczne weryfikowanie ich informuje o sytuacji nawet w tych obszarach przedsiębiorstwa, którymi z powodu swojej istotności, zarządzający rzadko się interesuje. Dlaczego? Ponieważ zidentyfikowanie odchylenia inicjuje identyfikację wiarygodnych powodów ich powstania. Jednocześnie, w przypadkach istotnych podejmuje weryfikacje wariantów konsekwencji. Znaczy to, że zarządzający otrzymuje informację o infekcji z informacją o konsekwencjach, w przypadku kierunkach jej rozwoju. Posiadając takie informacje, podejmuje świadomie decyzje naprawcze albo wybiera sposób osiągniecia przyjętych celów przedsiębiorstwa redukujący koszty.
Zaletą systemu budżetowania jest jego jawność, objawiająca się w przedstawianiu informacji dotyczących budżetowania osobom, grupom, które są odpowiedzialne za jego realizację w części, która ich dotyczy. Informacje przekazywane dotyczą nie tylko poziomu targetu do osiągnięcia, ale także sensu oraz celowości jego przyjęcia. Pracownicy na każdym szczeblu dowiadują się o sensie i znaczeniu osiągniecia celu oraz o przyczynach wyboru akurat takiej budżetowej decyzji.
Niezbędnym jest zwrócenie uwagi na zaletę sporządzania budżetów od dolnych, w których kształtowaniu mają udział pracownicy na różnych szczeblach odpowiedzialności, którzy proponując poziomy targetów dotyczących ich własnych komórek, sami zobowiązują się do ich realizacji. W ten sposób czynnik szacunku do pracownika biorącego udział w ustalaniu celów w trakcie sporządzania budżetów, przekłada się na poziom zaangażowania w realizację przyjętego w trakcie sporządzania budżetu targetu.
Wprowadzenie i stosowanie systemu budżetowania zasadniczo usprawnia zarządzanie przedsiębiorstwem bez względu na jego wielkość i liczbę zatrudnianych pracowników:
> Sporządzanie budżetu pozwala na zdefiniowanie norm funkcjonowania przedsiębiorstwa co pozwala na ustalenie jego standardu potencjału produkcyjnego, nawet dla poszczególnych okresów w roku, który przedsiębiorstwo jest w stanie zrealizować, przyjmując porównywalne warunki jego funkcjonowania.
> Budżet szacuje wskaźniki finansowe, które demaskują obszary działalności gospodarczej przedsiębiorstwa wymagających zabezpieczenia, wymagających uwagi lub wymagających środków zaradczych.
> Budżet jest elementem w systemie motywacyjnym pracowników, zwiększając ich odpowiedzialność i zaangażowanie w sukces przedsiębiorstwa. > Budżet przekłada politykę i cele przedsiębiorstwa na targety do osiągniecia dla poszczególnych menadżerów spełniając rolę organizacyjną i koordynującą pracę.
> Budżet przewiduje wyniki finansowe w przyszłości, weryfikując wersje optymistyczną, standardową i pesymistyczną,
> Budżet jako zespół norm spełnia funkcję kontrolną będąc odniesieniem dla rzeczywistych wyników pozwalającym na bieżące korekty decyzji w celu dotrzymania poziomów osiąganych wyników i terminów.
> Budżet jest częścią systemu sprawiedliwego i przejrzystego premiowania nie podlegającego podważeniu.
> Budżet jest argumentem rozliczania pracy:
- dla zarządzających jako miernik wykonania planu,
- dla kierowników na różnych szczeblach jako benchmark w trakcie realizacji budżetu w stosunku do etapu wykonania prac. Należy zauważyć, że ustalanie budżetów odbywa się przy uczestnictwie tych kierowników, którzy mają wpływ na przyjęte poziomy wielkości ekonomicznych do osiągnięcia w trakcie roku budżetowego.
> System budżetowania jako cyklicznie realizowany proces tworzy bazę bieżących i zarchiwizowanych danych stanowiących zasoby, które są lub mogą być podstawą podejmowania świadomych decyzji i analiz dotyczących przedsiębiorstwa, środowiska i branży w jakiej przedsiębiorstwo działa. Za pozyskanie takiej bazy danych przedsiębiorstwa płacą miesięcznie duże pieniądze, niewiele niższe niż miesięczne wynagrodzenie pracownika, ponieważ na pewnym etapie funkcjonowania przedsiębiorstwa jest nieunikniona konieczność posiadania takich informacji. Posiadanie takiej bazy danych zawsze oddala moment wymogu skorzystania z płatnego pozyskiwania danych od gospodarczych organizacji wywiadowczych.
> Budżet ma wartość prawną w postaci dokumentacji dowodowej w sporach wymagających rozstrzygnięcia, potwierdzając prowadzenie działalności zgodnie z zasadami praworządności.
Poprzez wprowadzenie systemu budżetowania, w celu realizacji funkcji budżetu, system wdraża w środowisko przedsiębiorstwa postępowania, zachowania, przynoszące korzyści dla funkcjonowania przedsiębiorstwa:
> Wzrasta udział pracowników w podejmowaniu decyzji, poprzez podwyższanie ich świadomości na temat wpływu ich pracy na zyski, a poprzez to na ich wynagrodzenia;
> W przedsiębiorstwie panuje otwartość w rozwiązywaniu problemów;
> Właściciele i zarządzający pozyskują na bieżąco, wiedzę o optymalizacji działalności od pracowników, których sugestie są na bieżąco rozpatrywane;
> Pracownicy znają uzasadnienia podejmowanych decyzji;
> Zarządzający podejmują decyzje z uwzględnieniem wyrażanych opinii;
> Wzrasta jakość komunikacji w przedsiębiorstwie w sprawach dotyczących przedsiębiorstwa, dzięki której zanika bariera wymiany istotnych informacji pomiędzy szczeblami. Ludzie prowadzą rozmowy, a ich tematy konwersacji towarzyskich z zakresu nie dotyczącego przedsiębiorstwa zaczynają zajmować tematy dotyczące działalności przedsiębiorstwa, a to przekłada się na pojawianie się propozycji naprawczych problemów od osób, które napotykają te problemy na podstawowym poziomie pracy, poziomie, którego managerowie, zarządzający, właściciele nie wykonują.
> Zanika bariera wymiany istotnych informacji pomiędzy szczeblami.
> Utrwala się i podnosi poziom standardów współpracy w całym przedsiębiorstwie.
Jak widać, budżet jest narzędziem zasadniczo ułatwiającym zarządzanie przedsiębiorstwem, przyspieszającym realizowanie jego celów i rozwoju, jednocześnie istotnie zmniejszającym ryzyko działalności gospodarczej.
Stąd, jak widać, wprowadzenie finansowego systemu immunologicznego jest
narzędziem zarządzania stanowiącym bardzo skuteczne zabezpieczenie przed
stratami finansowymi. Skuteczność zarządzania jest tym większa im większa jest
częstotliwość kontroli realizacji wykonania planów
krótkookresowych i długookresowych, która w przypadkach takich jak
kryzys gospodarczy, np. spowodowany pandemią, powinna być wykonywana z dużą
częstotliwością. W standardowych warunkach są to cykle kwartalne lub miesięczne.
W przypadku niektórych działalności gospodarczych są to cykle nawet tygodniowe
lub dniowe. Częsta weryfikacja stanu realizacji budżetu pozwala na szybkie
wprowadzanie decyzji usuwających czynniki, procesy, warunki niekorzystne dla
osiągania maksymalnych wyników finansowych. Zwiększenie częstotliwości kontroli
realizacji budżetu prowadzi do skrócenia czasu usuwania problemów wpływających
na straty przedsiębiorstwa.
Optymalizuj wyniki finansowe swojej działalności.
Duże przedsiębiorstwa osiągają duże zyski, osiągają wysoką jakość produktów, osiągają pozycje konkurencyjne na rynku, ponieważ mają wdrożone w struktury swoich przedsiębiorstw zarządzanie finansami. Tworzą zespoły specjalistów analizujących z punktu widzenia rentowności pomysły, które potem stają się decyzjami, produkty, dostawców, klientów, procesy, inwestycje, źródła pozyskiwania kapitału. Zarządzają należnościami, zobowiązaniami, aktywami, kapitałem, zapasami, wielkością produkcji. Wdrażają ciągłe redukcje kosztów. Wyceniają działania najdrobniejszych procesów funkcjonowania w przedsiębiorstwie. Jednak te same narzędzia są dostępne także dla MŚP.
Czas na Ciebie,
· podnieś swoją konkurencyjność,
· uporządkuj swój system finansowy,
· podnieś poziom swoich przychodów,
· wyeliminuj nieefektywne koszty,
a podniesiesz poziom swoich zysków. Inwestuj, planuj, organizuj, realizuj, kontroluj. Skorzystanie z tych samych instrumentów, narzędzi, funkcjonalności w firmach MŚP, przynosi taki sam skutek. Zacznij z nich korzystać. Warto za nie zapłacić każdą cenę, ponieważ podnoszą skuteczność poziomu zarządzania.
